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        螞蟻緣槐夸大國 蚍蜉撼樹談何易

        2019-07-02 16:15:12


        姚經理及各位同仁:

        大家好!

        上周五下午A067客戶Andrea到訪公司,我到樣品室同她進行了一些合作事項的溝通。Andrea同我簡單交談了一下合作的狀況,并跟我核對New  Balance品牌一些細節。在同她核對這些項目的時候,因為文件比較大,客戶郵件發不過來,我建議她用蘋果IPhone的Airdrop功能空投給我,她不小心把這個品牌系列的所有架子都發給我。

        我順便把這些資料一頁一頁的看了一遍,越看越難受??赐曩Y料后我覺得我們企業病了,而且病的不輕。這幾天我腦子里都在想這件事,乘著在去歐洲的飛機上抽空寫一些感想。

        客戶的資料里總共有三十幾款New  Balance的新款,這么多款式里我們只有區區的3款,而成功集團(上海領秀)卻有二十幾款,也就是說成功集團一家企業就拿走了這個項目的三分之二款式。我再把成功的款式一款一款的看過來,發現他們的設計很簡單,我們也很容易做到。我們款式這么少的結果絕對是我們不努力、不用心導致的。怪不得客戶在上海要呆兩天,而在我們公司只有區區的兩個小時。

        我們內部在進行業績討論的時候,經常會講業務的業績變差是不是我們的客戶整體生意下降了。從這個案例可以看出,完全不是,應該是我們對客戶的要求變遲鈍了,對客戶的服務意識變淡薄了。在同Andrea見完面之后,我立即讓業務員把客戶在我們設計之前給的設計概念(Design  Brief)發過來給我看,發現在設計概念里客戶已經清清楚楚的告訴我們她需要什么,無論是片型、風格還是腳絲和腳尾的設計要求都很清晰,按理說我們不可能會失去機會。從結果可以看出我們的設計師完全沒有按客戶的需求提供設計圖紙給客戶,隨便應付一下,發給客戶的圖紙也只不過是湊湊數。同時,我們業務員也沒有緊盯這件事,沒有認真的核對客戶的需求是否得到滿足。我不知業務是否有想過產品是敲門磚,如果產品設計不好,業務員也不關心,不在乎,那么如何會出業績?又如何能保增長?

        A067客戶的這件事讓我想很多很多,我認為它不僅是業務的管理失敗,也是我們內部管理失效的典型案例。主要體現以下幾點:

        一、它讓我想到了我們的組織和人員架構的問題。我一直都清醒的認識到我們企業是由普通人所組成,我們都是平凡的人,不是來自名校,也沒有顯赫的家庭背景,更不是擁有最高IQ的那一群人,我們只是這蕓蕓眾生中的普通一員。我們是平凡的一群人,但我們不甘平庸。我希望我們的企業能夠創造一個平臺和機制讓普通人能夠做出不平凡的事業。正因為我們認識到了自己的平凡,所以我們需要分工,一個人難以掌握全部的知識,那就把它分細,分成幾個模塊,每個模塊都把它做專業,合在一起就可以達到“三個臭皮匠勝于諸葛亮”的效果。在產品設計這一模塊,我們也按這樣的邏輯去分,分為業務、設計、配色、打樣。業務員收集客戶的需求,召集設計、配色一起開會,找到設計和配色的方向,并按要求把產品設計出來,確保達到客戶的需求。那么,為什么現在的結果這么差?核心的問題出在我們如同一盤散沙在工作,每個人都只管自己做事,互相之間沒有協助,沒有監督,沒有做到同頻共振。如果我們不能團結一心,目標一致,平凡加平凡絕無可能賽過優秀。我們不依賴于明星員工,也很難找到一堆明星員工,所以團隊協作在我們的企業至關重要,每個人心中都應有集體精神。

        二、更讓我失望的是在溫州我們一直自詡在看問題和規劃企業方面比別的企業高很多。從看問題的高度和規劃方面來看,我們的確比別人高很多,也早很多。但站得高、看得遠不一定就能行得遠,知道不一定做的到,正如明朝思想家王陽明所講:“知而不行,是為不知?!?對于設計,早在十年前我們就有規劃,我們把設計分為四個階段。第一階段:模仿階段。這階段我們去市場上購買很多的樣板,然后照葫蘆畫瓢的去學。這是企業在發展初期沒有設計人員,沒有研發人員,不得不采取的無奈之舉。第二階段:半模仿半自主階段。這一階段我們還會去市場上購買一些好的樣板,但我們已經有自己的設計師,有自己的打板車間,我們會參考樣板,然后在這基礎上進行修改或開發系列相似風格的產品。第三階段:全自主階段。在這一階段,我們已經有了自己強大的設計團隊,完全可以自主設計,滿足客戶的各方面設計需求。第四階段:客戶的產品規劃師。在這一階段,我們不僅可以替客戶設計,而且能把握市場的脈搏,引導客戶,我們成為客戶的產品規劃師,客戶對我們的依賴度很高。

        十年過去了,我們設計現在做的怎么樣?完全是原地踏步,不僅沒有進步,我認為還有下降的趨勢。今年在紐約展期間,我看到上海領秀給一個我們認為很小的客戶都能按品牌設計,并做成目錄冊。當時我就知道,我們在這一塊已經遠遠落后于他們了。這十年我們都干嘛去了?試想,這十年如果公司從上到下都一心想把事做成,怎么可能十年的時間還只有現在的成績?我不知公司的規劃,從副總到經理,再到各模塊的員工是否都知曉和理解?是否有圍繞目標去努力?是否有定時的復盤?我越來越能理解一家企業是否有競爭力不僅僅是有好的戰略和布局,還要有強大的組織和執行能力。當戰略設定好之后,公司從上到下都能動起來,可以快速的組織資源去完成任務。在這一點上我們團隊需要深刻的反省,我們有多少戰略都只是停留在文字和表面上?

        三、最后也是最重要的,公司里的大部分人沒有結果導向的思維。從做事的角度來說,我認為企業里有兩點很重要,第一、所有干部都要有結果導向的思維。第二、所有干部要確保每個人所做的事都沒有偏離我們的主航道。企業里為什么這么多人做事會應付,主要的原因還是因為我們不關注結果,我們只關注事情有沒有去做,而沒有關注事情是否有做成。如果大家都關注結果,那么應付將無處藏身。如果關注結果,我們就會懂得持續改善,就會養成成長性的思維。永遠不要忘了做事的目的是什么,同時還要定時的評估自己的工作是否有偏離主航道,就如拔河比賽,要確保群策群力,所有的力量都集中在一個方向,集中在一條繩子上。

        A067客戶的無意之舉,如果能讓我們團隊深入的反省自己的工作,也是一件幸事。特別是在我們企業現在的業務還沒有進入最難的時候,整體局面還是有競爭力的時候,我們能深刻的認識到自己的問題所在,并能在各個模塊、各個部門展開討論,開展批評與自我批評,給自己敲響警鐘,并為下一步的工作找到方向,我們的前途必定是光明的。

        精進的路很長也很難,蚍蜉撼樹的確不易,但團結一致,萬眾一心也未必不可。

         

                                                                                                                                                                        王風華

                                                                                                                                                                2019年6月30日于飛往德國飛機上


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