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        行到水窮處 坐看云起時

        2018-09-26 13:33:24

                                                   --關于中美貿易戰的一些散想

        各位同仁:

        前幾天同團隊一起去見Marchon,在談完業務之后同Marchon的副總一起聊了一個多小時。這一個多小時讓我受益匪淺,并給我帶來了很多的思考。

        我們談的主要內容是關于中美貿易戰對我們的影響,以前我們總認為這些政治的話題離我們很遠,但實際它就發生在我們身邊。美國第二波的目標2000億美元產品,現在特朗普總統隨時都可以讓它生效,而在這2000億美元的清單里眼鏡盒就在里面。一旦生效,那么盒子的進口關稅將會增加25%,這會給我們的客戶形成巨大的壓力。慶幸的是到現在為止眼鏡還沒有在清單內,但我們不知道未來會發生什么。

        Marchon是全球規模前五的眼鏡公司,在同他們的全球供應鏈副總溝通的一個小時里,我發現大公司的高管就是不一樣,無論是知識和眼界,或者是看問題的方式都比較有見解。在溝通的過程之中,他提到現在已經有很多的終端客戶明確向他們表示無論貿易戰如何,他的客戶都不允許他們加價。那這個增加的成本在哪里能消化的掉?客戶必須認真的思考。這也同我們一直認為貿易戰會讓美國消費者的利益得到損失,最終增加的成本一定會轉嫁到消費者身上不同。因為無論貿易戰進行的如何,美國的市場都會想辦法保護消費者的利益不讓成本上升。那么這些矛盾如何解決?我們也要不斷思考的問題,美國市場占了甌海60%的銷售額,我們必須嚴陣以待。

        其實,關于貿易戰對我們的影響,這幾個月以來一直都有同不同的朋友或同行人士討論。我的邏輯基本上是:1. 現在全世界范圍內是否有哪個地區或國家可以全面取代中國的產業鏈?2. 哪怕有貿易戰,增加25%的關稅,我們的成本是否還有優勢?3. 其它國家制造同我們相似眼鏡形成產業鏈的時間大概需要多長時間?

        我的判斷是到現在為止全世界范圍內還沒有哪個國家能全面取代中國的產業鏈,特別是在中低端眼鏡這一塊??v觀有眼鏡產業的幾個國家,如意大利、越南、孟加拉、柬埔寨、印度。意大利專注于高端的眼鏡,哪怕有25%的關稅,在金屬和板材這一塊中國的成本優勢還是遙遙領先。同時,越南、孟加拉、柬埔寨、印度,這些國家零星的有一些公司在制造眼鏡,但在現階段還是難以承接大批量的訂單轉移。所以基于現狀的判斷,我們還有一些戰略思考和轉型的時間及空間。那下一步,我們應該做什么?我認為要著手于以下幾點:

        1、加大歐洲市場的開發。

        歐洲市場現在占我們的比重比較少,只有30%左右,這有很大的一個發展空間。當美國開始貿易戰的時候,對于外貿出口我們必須要思考是否有替代的市場?我認為歐洲就是很好的選擇。一方面,整體的歐洲市場不會比美國小,有足夠的容量去緩解美國市場因貿易戰帶來的影響。另一方面歐洲內部國家比較多,很難形成共同對抗中國的共識,同中國發動貿易戰的概率較小。那么如何加大歐洲市場的開發?對于歐洲市場,我們要認識到我們的客戶是誰?我們如何才能把這些客戶做起來?我們要做哪些改變?歐洲市場現在的終端分布格局是在比較大的國家比如法國、英國、德國、西班牙和意大利,80%以上的市場份額都被大型的連鎖店所占領。換句話說如果我們能把這些國家的大型連鎖店開發好,那么就相當于我們已經占領了該國的市場。這些類別的客戶都是有巨大的采購量客戶,他們在市場上具有舉足輕重的作用,相對應的他們要求也會很高,特別是對于成本和綜合服務能力。想把這些客戶做好,我們交期管控能力,品質保障能力和業務的溝通的能力都必須要很強,否則客戶很難會給機會,或我們很難會把客戶做的大。下一步我們業務、物流和品質團隊必須要加大專業化、素質化的打造,要在市場真正具有競爭力。

        2、加大內銷市場的開發。

        記得在15年前,我們當時嘗試的做了幾位內銷的光學客戶,但發現那時的客戶訂單量特別小,只有300到600副之間。那時我就不斷的感慨為什么這么大的一個國家,訂單量怎么會這么小。后來認真思考,發現背后有幾方面的邏輯:一方面是那時國民的收入還不是很高,在解決完必須的吃和住之后所剩不多,對于眼鏡沒有太多的要求,也不會舍得花很多錢在眼鏡上,更不用說頻繁的換眼鏡。對于我們做中高端眼鏡的工廠來說,量自然就不會大。另一方面,因為居民的消費習慣問題,價格賣不起來,很少有客戶會把錢花在銷售眼鏡和推廣市場上,在推廣方面不足,根本不可能提的起量。同時,當時產品的銷售渠道比較的單一,不像現在有手機、微信、網店等多樣化的渠道,讓溝通和銷售都變得更方便和簡易,而且花費的成本也不高。經過這15年的發展,我們的國家發生了翻天覆地的變化,國民的收入也不斷的得到提升,僅僅我們公司的員工平均收入就從15年前的1000多元漲到了現在的5000多元,居民的消費能力在不斷的增長,逐漸形成了一大批具有消費能力的中產階級,特別是年輕一代,他們的父母已經幫他們完成了家庭的原始積累,他們不需要承受太多的家庭經濟責任,消費觀念同父母一代完全不一樣,這些因素的變化帶動消費市場在不斷變化。同時,從暴龍之后,越來越多的國內品牌注重品牌建設,市場推廣,對消費者的消費行為起到了推波助瀾的作用,讓眼鏡從原來的醫療用品變得越來越像快銷時尚用品。從去年我們成立東風事業部開始做內銷,我們逐漸了解內銷的市場,發現現在的內銷客戶可以很隨意一款架子下10000副以上,內銷的訂單量已經絲毫不輸歐美的客戶。在美國市場具有潛在增加關稅的狀況下,我們必須要加大內銷的開發力度。我們都可以做全世界的生意,為什么家門口的生意做不好?這也是為什么今年我們對業務部進行改革,分出一個亞洲部的原因所在。

        3、穩定發展,抓住機遇。

        貿易戰對我們的發展會有部分危機,但何嘗又不是機會?,F在一類高端客戶在我們業務整體銷售額的占比不是很大,當貿易戰發生,關稅增加,如果我們能做好內部的管控,保持相對于外資、港臺資企業的成本優勢,而且這優勢能有30%成本以上,在其它國家產業鏈沒有形成的時候,客戶如果想消化關稅帶來的成本壓力,那么他們一定會轉訂單到我們這樣具有成本優勢的工廠來。我們要做的是如何做好對接,特別是這幾年我們做一類客戶做的不是很順暢,內部的團隊必須認真反省和加大整改力度,從問題中吸取教訓,確保我們有能力去做這方面的承接。這也是為什么今年年初的時候我給我們的團隊布置任務,要求你們要加大流程、體系、制度的建設。我們不能靠個人英雄主義完成任務,不能靠不斷的吼叫解決問題,不能靠管理者的特別關注去預防問題。因為服務一類高端客戶,如果沒有流程、體系、制度,無論是誰、哪家企業都很難做的深做的大。

        4、放緩投資直到云清霧散。

        在美國市場還不是很明朗,歐亞市場又沒有形成規模之前,我們內部最好放緩投資的腳步,避免投資過大影響財流,最后傷害到公司的穩定和發展。當市場趨勢不明朗,也就代表著客戶的訂單不會很穩定,客戶的訂單不穩定,一定會影響到我們的財流,我們一定要確保有足夠的實力去支撐公司的固定成本費用直到熬過轉型期。希望同仁們要關注成本,特別是要避免不必要的開支,對于車間的任何投資,能緩的都盡量要緩。我們任何的成本投入都要問自己是否可以提升效益或快速回收成本,或者是否對提升客戶服務帶來幫助,在這之外都可以暫緩。

        同仁們,在同Marchon副總的溝通過程中,他直接同我講如果眼鏡的關稅提升25%,那么他會不得不要求他核心供應商搬到別的國家去辦工廠。對于Marchon這樣有訂單量又有經濟能力的客戶去推動產業轉移所帶來的影響,我們必須要認真對待。我們必須要在這機會轉移期,把以上的幾件事辦成,避免公司陷入被動狀態。

        同仁們,也許你們會認為政治離我們很遠,其實它離我們很近,正如這次的貿易戰,它可能深深的影響到整個國家或我們公司的走向,也會影響到我們個人的發展和未來的生活,我們不得不“家事國事天下事事事關心”。而最好的關心是參與其中,并為改變現狀做一些努力。當然,我也相信中美領導人有足夠的智慧去解決這些問題,最終貿易戰會以中美達成共識而結束。但作為企業,我們還是要以最壞的打算來準備。最壞都計劃到了,剩下的就都是好消息了。行到水窮處,坐看云起時!

                                                                                                                                                                     王風華

                                                                                                                                                             2018年9月24日于美國舊金山機場

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