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        項目改革主導人應抓好三件事

        2020-05-18 13:18:34

        2020年5月13日在總經理辦公會上,總經理王風華先生闡述了項目改革主導人應抓好三件事。


        我們在推動改革時發現有的項目進度遲緩,有的項目半途而廢,有的項目推動了很長時間還沒有產生效益。通過分析,我們發現項目的主導人在推動改革時還存在以下方面的不足,有待進一步深入。


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        一、前期調研要充分

        無論是市場拓展、技術開發,還是管理改革都應做好前期調研工作。毛澤東同志在《反對本本主義》一文提出了“沒有調查就沒有發言權”、“不做正確的調查同樣沒有發言權”等著名的論斷。在1917年、1918年,毛澤東同志先后到湖南的長沙、寧鄉、安化、益陽、沅江、瀏陽等地進行了“游學”式的考察,加深了他對中國國情的認知,并激發了革命熱情。五四運動后,毛澤東同志開始自覺運用馬克思主義理論指導調查研究,其中1925年的《中國社會各階級的分析》和1927年的《湖南農民運動考察報告》等就是偉大的馬克思主義文獻。1926年,他通過調查研究獲取了大量的第一手資料,撰寫的調查報告《中國佃農生活舉例》,被作為“中央農民運動講習所”生動的教材。正是毛澤東同志在革命前的充分調研,最終取代了教條派和本本主義的領導人王明和博古,成為中國共產黨的最高領導人。企業內部管理也一樣,沒有調查就沒有發言權,更沒有決策權。因為前期調研工作可以避免教條主義和形式主義的產生。比方說,物流部門在推動塑膠架連排模式前就應做好以下前期調研工作:從注塑到成品一共有多少道工序、每道工序的加工時間、最低標準的轉序量、前置時間(準備時間)等,同時要把人員效率和機器效率結合起來評估。對于新工藝、新技術、新的管理模式等改革項目,調研工作我們應不局限于企業內部,還要走出去,去了解領先企業是如何改革的。我們要學會站在巨人的肩膀上看問題,這樣能看得高望得遠,還省時省力。前期調查是推動改革項目的重要環節,如果調研工作不充分,那么在推動過程中就會面臨各種意想不到的困難,導致項目推動工作沒有持續性,甚至無果而終。


        二、推動過程要深入

        一個改革項目的推動,作為主導人應全程參與,并對項目組成員進行相應的培訓和監督。比方說一個新工藝或新技術的研發和推廣應用要經過試驗、檢測、小批量試制、小范圍內推廣、工藝標準的制定,最后到大范圍推廣等,每一個環節都有可能遇到阻力或不可預見的難題,作為項目主導人應全程參與,并整合資源解決問題,直到把項目推成功,并產生相應的效益。如果項目主導人沒有深入改革,不能掌控項目進度,不能組織有效培訓,不能幫助項目成員解決問題,改革就不可能順利進行。在這里,我還要強調一點,無論是技改機改,還是智能制造,我們不能指望生產車間來推動改革。因為車間管理有自己的生產任務,他們要對“日清日畢”的產量負責、他們要對產品的質量負責、他們要對制造周期負責。任何改革都需要項目主導人或技術開發部門來推動,當改革成功了,由主導部門制定標準、組織培訓后,再交給生產部門去執行,并且項目主導部門對執行的過程也要做好督導工作,避免執行過程中出現偏差或者發現新的問題需要解決,同時要不斷優化流程和完善標準。如果我們的項目主導人只知道向生產車間要結果,而不把自己融入改革,那么結果就不言而喻。當然,這也要求我們項目主導人“有閑”。所謂“有閑”就是要求我們的高層干部要合理分配時間,每天的工作時間應分成四個四分之一:即四分之一的時間用來看報表和處理郵件,四分之一的時間帶著問題去巡線,四分之一的時間用來開會、總結和處理異常,四分之一的時間用來推動改革和思考未來。


        三、結果評估要科學

        每一個改革項目都有它的目標、內容和預期結果。從項目的前期調研到過程推動,再到結果評估無不是圍繞著目標和效益來進行的。項目的效益包括減員增效、降低成本、縮短周期、提高質量以及通過開發新產品、新工藝、新技術來提升產品的競爭力等。這就要求我們建立一套科學的評估機制來驗證改革的成功與否。只有項目的評估結果達到預期目標,我們才能大面積推廣,否則就有可能出現投入與產出不成正比。


        “擁抱并驅動變革” 的企業價值觀并不是靠喊喊口號就能實現的,它需要改革參與者,尤其是項目主導人有強烈的使命感和責任心,全身心參與改革、融入改革,并在改革進程中發揮改革引領者和示范者的作用。


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